Live Panel Recap : 5 inzichten om de mens centraal te zetten in het hybride normaal

Het is al langer duidelijk. We zullen meer hybride gaan werken na de crisis. Minder dagen op kantoor, meer dagen telewerk. En dat brengt voor een organisatie toch wat nieuwe uitdagingen met zich mee? Want hoe houden we iedereen verbonden met elkaar en met de organisatie? Hoe zorgen we dat we ieders stem blijven horen? Wat is de rol van de leidinggevende in dat hybride normaal?

Ruben Van Goethem
Mensgericht hybride werken • 16 mei 2021

Deel dit artikel
LinkedIn Facebook Twitter

Op 11 mei gingen vier van onze Baanbrekende Werkgevers (Petra De Roos van LDV United, Karin Van Roy van Arvesta, Alexander Alonso van BD Benelux en Joachim Decock van Novartis Belux) in debat over deze onderwerpen. Het werd een heel rijk gesprek met uitgesproken visies maar ook heel concrete voorbeelden van hoe zij die uitdaging binnen hun organisatie aanpakken. Je kan de opname hier herbekijken.

Hieronder vind je vijf inzichten die ik meeneem uit het debat. Beschouw het gerust als een checklist om als werkgever of leidinggevende jouw telewerkbeleid tegen het licht te houden. Geef me gerust jouw inzicht of bemerking mee via ruben@wenovate.be.

1. Onze tribe heeft een duidelijke purpose (over grote en kleine P’s)

Het is vandaag belangrijker dan ooit om de PURPOSE, de bestaansreden van de organisatie, heel scherp te stellen én duidelijk te communiceren. Het is de ‘stip aan de horizon’ die overeind blijft ook als heel veel collega’s remote of hybride werken. Hierbij is het belangrijk om de purpose van het bedrijf (de ‘grote purpose’) ook te vertalen naar de ‘kleine purpose’ van elke medewerker (‘Waarom ben ik hier? Wat wil ik? Waar wil ik naartoe? Wat is mijn waarde binnen dit geheel?’).

Dat gevoel om bij een ‘tribe’ (= een sterk samenhangende groep mensen met eigen gewoonten en een eigen cultuur) met een heldere visie te behoren, is heel belangrijk voor het mentaal welzijn van de medewerker, zo blijkt ook uit recent onderzoek van Antwerp Management School. Als het voor die medewerker bovendien duidelijk is wat zijn rol en waarde is binnen de tribe, dan creëer je al een grote verbondenheid met de organisatie, zelfs binnen een context van remote of hybride werken.

2. In onze tribe wordt er voor jou gezorgd

Onze Baanbrekende Werkgevers zijn net als andere organisaties heel creatief geweest om dat unieke en verbindende kantoorgevoel te reproduceren. Van een geluidstapijtje dat de sfeer van het kantoor oproept (LDV United) tot het inzetten van bestaande meeting rooms als Teams-achtergrond (Arvesta). Het zijn leuke pogingen, maar ze geven vooral aan dat geen enkel digitaal equivalent in de buurt komt van het echte ‘kantoorgeluk’.

Het blijft ook experimenteren met nieuwe ideeën om verbondenheid binnen en tussen teams te stimuleren. Zo probeert Arvesta de ‘mystery coffee’ uit waarbij collega’s die elkaar niet kennen aan elkaar gekoppeld worden om samen virtueel een koffie te drinken. Maar ook allerlei challenges zoals tekenwedstrijden, loop- en fietsuitdagingen en dergelijke waren heel populair.

Maar waar de meeste bedrijven wel ‘shots of happiness’ hebben uitgedeeld (denk maar aan het bloemetje of de apero box), kan je als werkgever best ook inzetten op ‘shots of helpfulness’. Daarmee toon je als werkgever ook jouw engagement en jouw zorgzaamheid naar de medewerkers toe. Zo worden er opleidingen ergonomie aangeboden, wordt het leerpakket voor medewerkers ook uitgebreid naar familie en vrienden of wordt er IT-support voorzien als de kinderen van medewerkers pre-teaching problemen zouden ondervinden.

In een remote of hybride context maakt dit het verschil in de hoofden van de medewerkers. Ze maken dan immers deel uit van een ‘tribe’ waar er voor elkaar gezorgd wordt.

3. In onze tribe wordt er naar jou geluisterd

Wanneer de kleine signalen die medewerkers geven onzichtbaar of onhoorbaar worden, zijn er andere instrumenten nodig om de vinger aan de pols te houden en iedereen in de organisatie een stem te geven.

Het belang van frequente medewerkersbevragingen (ook voor KMO’s) wordt onderstreept door elk van de aanwezige Baanbrekende Werkgevers. De inzichten die hier uit voortkomen geven al een goed beeld van het engagement en het mentaal welzijn van de medewerkers.

Veelal worden deze data in alle transparantie (en GDPR-proof) ook teruggekoppeld naar de teams. De sleutel wordt aan het team gegeven om met de inzichten aan de slag te gaan en hier zelf acties aan te koppelen op maat van het team.

Bij het installeren van een dergelijke survey flow is het belangrijk eerst goed in dialoog te gaan met de sociale partners en de medewerkers. Waarom doen we dit? Wat wordt er gedaan met de resultaten? Er moet vertrouwen zijn rond deze bevragingen, en de medewerkers moeten ook zien dat er daadwerkelijk iets gedaan wordt met hun input.

Naast de anonieme surveys is er ook een belangrijke rol voor de leidinggevende om een ‘speak-up culture’ te stimuleren binnen het team. Het is aan de leidinggevende om actiever input en feedback te vragen, ook bij de meer introverte leden van het team. Ook tijdens virtuele meetings moet men alerter zijn voor de medewerkers die minder vlot hun mening in de groep gooien.

4. In onze tribe mag (of moet?) jij je grens trekken

We werken vandaag blijkbaar harder dan voor de crisis. De tijd die is vrijgekomen omdat we geen uren in de file meer staan, lijkt te worden gespendeerd aan steeds meer meetings. Er is amper tijd om op adem te komen of om gefocust individueel te werken.

Hoe maak je het als werkgever duidelijk aan je medewerkers dat ze deze tijd voor zichzelf mogen, zelfs moeten, blokkeren in hun agenda?

  1. Geef als manager zelf het goede voorbeeld. Zo kan woensdagvoormiddag een ‘recharge moment’ zijn waarbij meetings niet toegelaten zijn.
  2. Communiceer het duidelijk zodat focustijd sociaal aanvaard is en zelfs gewaardeerd wordt binnen de organisatie.
  3. Maak goede afspraken over focustijd en bereikbaarheid op teamniveau (als onderdeel van een team charter of team agreement).
  4. Moedig medewerkers aan om dit frequent in te plannen in hun agenda.

5. Geen bazigheid in onze tribe

Voor onze Baanbrekende Werkgevers luidt de crisis ook een versnelling in naar meer dienend leiderschap, waarbij de leidinggevende een facilitator is van het team. Denk weg van punten geven op basis van prestaties van gisteren, denk meer richting ‘hoe kan ik jou ondersteunen zodat jij morgen ten volle kan bijdragen aan de objectieven van het team’.

De nieuwe leidinggevende is volgens deze werkgevers een spilfiguur die talent ondersteunt en inspireert, authentiek en transparant is in het beargumenteren van keuzes, kwetsbaar is en openstaat voor de input van het team.

En de rol van HR? Meer dan ooit is HR een echte business partner die mee nadenkt hoe de organisatie met mensen moet omgaan, en daar ook de goede processen en tools voor installeert. Zo wordt er een context gecreëerd waarbij de leidinggevende echt op de mensen in het team kan focussen.