TRAVAIL HYBRIDE (partie 2)

Avant, pendant et après le coronavirus. Notre vie quotidienne va probablement encore être rythmée par ces trois périodes pendant longtemps. L'approche des entreprises en matière de travail sans horaire ni lieu fixes en est une preuve évidente, comme l'a également démontré la table ronde très instructive sur le travail hybride avec les Employeurs Pionniers Aquafin et Touring.

Le travail à domicile. Jusqu'au début de l'année 2020, les travailleurs le considéraient comme un moment révolutionnaire durant leur semaine de travail. Une journée sans navettes, permettant de réaliser un travail colossal, en toute autonomie et sans être dérangé, dans son propre salon. Un vrai luxe. Six mois de pandémie de coronavirus plus tard, ce rêve, ainsi que l'horaire de travail traditionnel, peuvent être définitivement relégués au passé. Vu les circonstances, le travail à domicile sera une nécessité pour un certain temps encore. L'image idéale s'étiole. Les départements des ressources humaines d'Aquafin et de Touring se livrent à un exercice d'équilibre afin de faire à nouveau du travail à domicile une vertu, tant pour l'employeur que le travailleur, dans un futur sans coronavirus.

« À l'heure actuelle, tous nos employés travaillent à près de 100 % à domicile », c'est en ces termes que Véronique Brasseur, directrice des ressources humaines de l'organisation d'assistance voyage Touring, résume l'évolution récente qui s'y est opérée. « Avant le coronavirus, nous expérimentions le travail à domicile en douceur. Par exemple, notre centrale d'assistance venait encore tous les jours au bureau. L'épidémie de coronavirus nous a contraints à changer rapidement notre fusil d'épaule. Notre service informatique a commandé 200 ordinateurs portables. En une semaine, tout le monde, y compris la centrale d'assistance, travaillait à domicile. Comme vous le voyez : quand il le faut, on peut le faire. Honnêtement, nous ne nous attendions pas à ce que tout se passe aussi bien », ajoute Mme Brasseur.

« Avant le coronavirus, le travail à domicile n'était pas la norme chez nous », déclare Sabine Schellens, directrice RH et développement de l'organisation chez Aquafin. « Heureusement, nos 1 100 collaborateurs disposaient déjà d'un propre ordinateur portable quand le confinement a commencé. Au début, certaines personnes manquaient encore d'assurance quant aux programmes de travail à distance, mais au bout d'une semaine, presque tout le monde les maîtrisaient. »

Dans les deux entreprises, le passage au travail à domicile s'est donc avéré réalisable sur le plan technique. Les défis se situaient ailleurs. « Nous avons dû prendre de nouvelles initiatives en matière de connexion et de travail d'équipe et attribué à cet effet un rôle central aux responsables hiérarchiques », explique Mme Schellens. « Tout à coup, un chef d'équipe ne se trouve plus physiquement parmi ses collaborateurs. Les responsables avaient besoin de nouveaux outils », ajoute Mme Brasseur. « Par exemple, comme faire du team building à distance ? La proximité est cruciale à cet effet. Un chat vidéo, ce n'est pas du tout la même chose que se voir physiquement », poursuit-il.

Avec des pilotes à distance, les deux entreprises ont remarquablement bien tenu le cap. « Pour notre direction, cela a été une révélation. Plus on travaillait à la maison, plus la productivité augmentait », explique Mme Brasseur. Mme Schellens hoche la tête. « Dans le cadre du travail à domicile, il est essentiel d'accorder sa confiance et d'offrir une autonomie aux collaborateurs. C'est la base », déclare Mme Schellens, qui ajoute d'emblée un commentaire. « Nous nous posons néanmoins des questions pour le long terme. Le fonctionnement quotidien consiste aussi à innover et à percevoir les attentes des parties prenantes. Si nous restons dans cette situation encore longtemps, la productivité en termes d'innovation, de collaboration, de partage des connaissances et d'expérience client baissera. Faire fonctionner une organisation à distance est possible, mais il n'est pas évident d'augmenter la valeur ajoutée sociale à distance », déclare M. Schellens.

Mme Brasseur ajoute : « L'autonomie sans objectifs clairs et sans cadre précis ne marche pas. Les gens ne peuvent pas faire ce qu'ils ont envie. Il faut les guider dans le cadre de la vision de l'organisation. Si ça fonctionne, on peut travailler de manière très autonome. Le travailleur peut alors déterminer la manière d'atteindre cet objectif. » Mme Schellens partage également cet avis. « C'est l'individu au sein de l'équipe qui est surtout important, et non l'individu seul. Il est essentiel que le travailleur connaisse les objectifs et les accords au sein de l'équipe. La confiance est fondamentale, et il revient à l'employeur et au travailleur de l'instaurer ensemble, dans les deux sens. »

Pendant la crise du coronavirus, Véronique Brasseur et son équipe ont étudié les conséquences physiques et mentales du télétravail continu. « Ne plus voir ses collègues, se sentir isolé et rester à la maison tout le temps ont des conséquences. Certains de nos collaborateurs ont souffert de cette situation, mentalement et physiquement, et nous les avons aidés. Sur la base des résultats, nous allons également mettre en place un certain nombre d'actions. À l'heure actuelle, les défis ne manquent pas pour les RH. Ce qui est certain, c'est que nous ne reviendrons pas à la situation antérieure. Il y aura un nouvel équilibre entre le travail au bureau et le travail à domicile. »

Sabine Schellens et son équipe ont déjà quelques projets concrets pour l'avenir. « Après le coronavirus, nous voulons mettre en place, pour la plupart des fonctions, la possibilité de travailler à domicile deux jours par semaine. Nous ajusterons les accords en fonction des besoins de l'équipe. Nous allons faire des transformations prochainement, et nous n'aménagerons plus nos bureaux comme autrefois. Il est certain que nous voudrons continuer à nous voir entre collègues à l'avenir afin de ne pas perdre le contact », conclut-elle.